Quand un risque se réalise, comment ne pas ajouter de la crise à la crise ? Les courtiers ont un rôle à jouer !

Grégoire BIASINI, fondateur de Palomar, enseignant à HEC et auteur d’ouvrages sur la gestion et la communication de crise et Pascal FAVIER, Vice-Président de PLANETE CSCA Grand-Est ont animé une web’conférence le 19 novembre dernier sur le risque réputationnel et la communication de crise.

Aujourd’hui, un courtier, quelle que soit sa taille ne peut plus rencontrer un client ou un prospect sans aborder la question de la gestion de crise. Bien entendu, analyser les risques assurables au travers des différentes garanties du marché demeure la base des échanges, mais une fois que les risques objectifs ont été analysés, le courtier doit sensibiliser l’entrepreneur qu’il conseille à ce sujet. Ainsi, le courtier doit être un appui réel dans la concrétisation d’un plan de continuité de l’activité mais aussi dans l’élaboration du dispositif de gestion et de communication d’une éventuelle crise.

Pour toutes les organisations et pour tous les clients des courtiers, on peut définir la crise comme un moment critique où il faut préserver les actifs de l’entreprise, en particulier sa réputation. La situation peut sensiblement s’aggraver si elle n’est pas rapidement maîtrisée. Or, ce risque réputationnel n’est que peu assuré, voire pas assurable. Heureusement, avoir anticipé a priori sa façon de réagir aux événements permet de mieux contrôler la situation et de préserver la réputation. Cela passe par une préparation à faire face rapidement à une situation exceptionnelle, qu’elle ait pu être prévue (dans le cas d’un risque opérationnel qui se réalise), ou que sa source soit exogène à l’entreprise : ces risques exogènes, de réputation, peuvent également être anticipés, même s’ils sont parfois plus difficiles à imaginer.
Certes, le scénario précis d’une crise n’est jamais écrit : elle surprend toujours et bouleverse le fonctionnement normal de l’entreprise. Heureusement, les facteurs clés de succès sont connus. Fondés sur un travail robuste d’anticipation et la construction d’un dispositif spécifique, ils résident dans l’adaptation à la situation telle qu’elle se présente. Le pire n’est jamais certain et aucune hypothèse n’est condamnée à l’avance : tout est affaire de réaction et de finesse. Il n’y a pas d’excuses à mal gérer la crise, car cette capacité se prépare.

Premier facteur clé de succès : la réactivité

Admettre qu’un incident/un accident s’est produit ou a été détecté est une étape majeure. Cela permet de maîtriser les premiers éléments factuels qui peuvent être partagés avec les différentes audiences et de décider les modalités de sa communication.
A noter qu’il faut avoir identifié au préalable ses cibles, sans négliger les collaborateurs, qui doivent être informés au titre de leur lien privilégié avec l’entreprise, mais aussi parce qu’ils constituent des relais de communication naturels et favorablement disposés vis-à-vis des informations disponibles.
On peut lister ainsi les clients, les fournisseurs, les partenaires de l’entreprise, mais aussi les pouvoirs publics, les autorités sanitaires, les actionnaires… sans oublier les médias.

Deuxième facteur clé de succès : la cohérence
Vouloir cacher quelque chose est voué à l’échec. Le public finit toujours par le savoir et l’entreprise le paiera cher en termes d’image. Il faut donc dire la même chose à toutes les audiences mais en s’adaptant aux canaux de communication et aux publics.
Ces deux premiers facteurs-clés de succès nécessitent d’avoir mis sur pied une cellule de crise, qui dispose des moyens nécessaires pour communiquer rapidement et de manière coordonnée. Là encore, comme pour un PCA, il est nécessaire de réfléchir à cette organisation, et d’être prêt à l’activer en cas de crise.
En tout état de cause, un ‘’porte parle’’ de l’entreprise doit être désigné, lui-seul ayant la mission de communiquer ; ainsi le chef d’entreprise pourra rester ‘’en réserve’’ en cas de nécessité.

Troisième facteur clé de succès : la prise en compte de l’émotion suscitée par la crise

Une entreprise peut avoir des préoccupations légitimes comme protéger son cours de bourse, ou se prémunir d’actions en responsabilité face à un incident ou un accident. L’écueil est alors de donner de sentiment que la hiérarchie des priorités de l’organisation en cause est déconnectée des préoccupations de l’opinion. Il s’agit d’une question de posture mais aussi de contenu. Si la communication semble froide, technique, sans âme, les médias sauront utiliser ces éléments vis-à-vis de l’opinion.
Là encore, une préparation est possible. Chaque entreprise analyse régulièrement les risques auxquels elle est exposée. Au-delà des risques opérationnels, elle doit avoir une cartographie du risque réputationnel, et tenter par anticipation de définir comment l’opinion va réagir à la survenance d’une situation dans laquelle elle est impliquée. Ainsi avertie, l’entreprise peut préparer des éléments d’information factuels comme ses processus, la manière dont elle contrôle la conformité de ses produits ou sa sécurité informatique, sur lesquels elle pourra bâtir sa communication en gagnant du temps.
Parce que la peur n’évite pas le danger, il est nécessaire que le courtier questionne son client sur sa capacité à faire face à une situation imprévue et à diagnostiquer son degré de préparation. Avec un bon tempo de communication, une posture adéquate et des messages adaptés, une organisation peut faire face au début de la crise et se donner les moyens de bien la gérer. Réaliser un diagnostic simple de son niveau de préparation à gérer une crise et prendre les mesures qui s’imposent en cas de déficit : l’expérience prouve que cette préparation est incontournable pour mieux préserver sa réputation.

Propos recueillis par Céline MESLIER