Mercer France : Adopter un mode de travail hybride au service d’un projet collectif ambitieux

Entretien avec Vincent Harel

Comment se sont passées les années 2020/2021 et leurs confinements du point de vue de l’organisation du travail ?

En 2020, nous avons été amenés à faire quelque chose que nous n’imaginions pas possible : basculer 100% de nos équipes et de nos activités en télétravail. Au vu du timing, cela s’est apparenté à une expérience de crise, davantage gérée comme un PCA que comme une gestion du travail à distance.

Il serait faux de dire que nous n’étions pas préparés : Marsh McLennan a été le 2e employeur le plus touché par les attentats du 11 septembre 2001 aux États-Unis, et nous avons depuis, chaque année, un exercice de simulation de situation d’urgence qui, généralement, met en scène une incapacité à accéder à nos locaux. Le télétravail était déjà une réalité pour 60% de nos collaborateurs, mais nous avons tout de même dû trouver 250 PC portables du jour au lendemain. Nous avons aussi déployé notre Master, la matrice propre à l’environnement de travail, en quelques jours, sur les nouveaux postes ou sur les équipements personnels des salariés.

La gestion de centres d’appels nécessitait aussi des réflexions spécifiques et la mise en place de voies de contournement pour gérer les flux entrants via des lignes portables dédiées. La sécurité des données et des actes de gestion reste notre priorité, en toutes circonstances, et ces aspects-là aussi, ont été très bien gérés.

Depuis septembre 2021, nous connaissons tous un retour « à la normale » dans les entreprises, comment l’avez-vous traité ?

Nous sommes effectivement depuis le mois de septembre dans une situation de retour dans l’entreprise. Depuis 2018 à Paris, notre modèle s’appuyait sur le flexoffice avec 9 bureaux pour 10 collaborateurs. Comme nous avons continué à croître et à recruter, nous sommes plutôt à 7,5 bureaux pour 10 salariés aujourd’hui et l’expérience est concluante. Le retour que nous en avons s’avère excellent malgré quelques réticences des managers au départ. Ce nouveau mode de travail rencontre une forte adhésion, indifférenciée selon l’âge : chacun adapte son espace de travail à son besoin du moment, et les responsables d’équipe peuvent aussi faire évoluer leur mode de management.

Nous connaissions donc déjà une pratique hybride de présentiel et de télétravail que nous avons pour ambition de déployer dans l’ensemble de nos bureaux. Nous avons ainsi quatre centres de gestion qui n’avaient pas encore ce mode d’organisation jusqu’à présent (le centre situé dans la Tour Ariane et ceux de Montpellier, Wasquehal dans le Nord et Pisseloup en Haute-Marne).

L’étape suivante a consisté à mettre en place un accord de télétravail, signé par nos 2 instances représentatives, que nous avons choisi ambitieux car nous avons souhaité qu’il soit un véritable facteur de flexibilité. En effet, nous considérons que cette modalité d’activité ne doit pas devenir un nouveau carcan pour l’employeur comme pour le salarié. Il ne peut pas être envisagé comme un droit de tirage sur l’entreprise, comme pour des jours de congés, mais comme une source d’épanouissement, dans la confiance. Nos collaborateurs pourront être chez eux, selon un volume de 35% des jours travaillés, voire plus pour certains métiers, avec quelques règles simples, comme « pas plus de 4 jours consécutifs hors weekend ».

Collectivement, réduire les déplacements allège les horaires de travail, permet de réaliser des économies de carburant et d’améliorer son bilan carbone. Cela augmente aussi le confort de vie dans de nombreux cas.

Mais l’entreprise doit rester le lieu de rencontres, de créativité et d’épanouissement. Le bureau constitue un point de ralliement collectif qui remplit des fonctions différentes d’un échange à distance : voir ses collègues répond à un besoin pour échanger des idées ou des opinions. Chacun se réalise aussi dans son cercle professionnel, et en visio, ces interactions tendent à disparaître.

Envisagez-vous des aménagements dans vos locaux ?

Depuis trois ans, nous avons un système de réservation des bureaux et des espaces de convivialité, conçus comme un hub social, à chaque étage. Le vrai changement ne se jouera pas sur ce plan.

Je suis convaincu que le télétravail deviendra, à terme, un élément de l’attractivité des entreprises. De mon point de vue, une structure ne peut plus se penser comme un système hiérarchique. Elle doit être le réceptacle d’une culture collective, de va- leurs, et proposer un cadre au service d’un projet ou d’une ambition. Revenir dans les locaux de l’entreprise permet à notre côté humain et notre humanité de s’exprimer de nouveau de manière informelle. En télétravail à 100%, nos relations étaient devenues formelles, et laisser s’exprimer librement cet aspect de notre vie professionnelle a pris toute sa valeur.

Mais cette modalité de travail est à la fois une proposition individuelle pour chaque salarié et une nouvelle façon d’organiser le travail dans nos entre- prises. Il faut la mettre au service du corpus collectif de l’entreprise, en faire un outil de gestion des ressources et une brique de notre culture. L’innovation viendra de la capacité de chaque entreprise à incarner cette ambition et à la faire rayonner.